供應(yīng)鏈管理——從原始到智慧
伴隨著供應(yīng)鏈螺旋上升式的發(fā)展，不同的企業(yè)、不同的行業(yè)，甚至是不同的國家地區(qū)形成了不均衡的供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r。為了區(qū)分供應(yīng)鏈的發(fā)展水平和成熟度，我們將供應(yīng)鏈管理水平分為五個層次。分別是原始供應(yīng)鏈、初級供應(yīng)鏈、整合供應(yīng)鏈、協(xié)同供應(yīng)鏈和智慧供應(yīng)鏈。本期，我們來具體談?wù)勥@五個層次。
原始供應(yīng)鏈
——并不僅僅出現(xiàn)在原始社會
供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁磿r候出現(xiàn)的，恐怕要追溯到遠(yuǎn)古時代了。
人類社會最初的商貿(mào)形式是以物易物："我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個交換吧。"
但是，以物易物還算不上供應(yīng)鏈，因?yàn)樗鄙倭斯?yīng)鏈上的一個關(guān)鍵要素：資金流。
在原始社會末期，貨幣產(chǎn)生了，雖然那時的貨幣在外觀上與現(xiàn)在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒有削弱它的作用：因?yàn)橛辛素泿?，商品流通得以大?guī)模開展，由此形成了真正意義上的供應(yīng)鏈。此時的供應(yīng)鏈還缺乏真正的管理，它的特點(diǎn)是隨機(jī)、分散，處于無意識的原始階段，故而筆者將其稱之為"原始級供應(yīng)鏈管理形態(tài)"，簡稱為"原始供應(yīng)鏈"。
然而，并不是只有原始社會才有原始供應(yīng)鏈，即便在今天，這種原始供應(yīng)鏈依然隨處可見。例如，小餐館的店主到菜市場買菜，往往是貨比三家、討價(jià)還價(jià)，不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看，都具有較強(qiáng)的隨機(jī)性，沒有規(guī)范化的績效考核，沒有系統(tǒng)性的信息記錄，更談不上有效的內(nèi)外協(xié)同。
除了小餐館，大多數(shù)夫妻老婆店的供應(yīng)鏈管理也處在這個層級。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)有大約700萬家零售便利店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。2009年，怡亞通切入這個領(lǐng)域，旨在打通線下380平臺和線上星鏈平臺，構(gòu)建互聯(lián)互通的O2O供應(yīng)鏈生態(tài)。七年過去了，目前其終端覆蓋率也只占到市場的20%左右。而隨后殺入的京東新通路以及阿里零售通，也在這個領(lǐng)域內(nèi)摩拳擦掌，嘗試通過各自獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式來拉動行業(yè)供應(yīng)鏈的升級，由于剛剛起步，它們的覆蓋率還低于怡亞通，但發(fā)展的潛力和后勁絕不可小覷。
初級供應(yīng)鏈
——"吵架"是最重要的生存技能
"初級供應(yīng)鏈管理形態(tài)"簡稱"初級供應(yīng)鏈"。
從原始供應(yīng)鏈的無意識、隨機(jī)性發(fā)展到初級供應(yīng)鏈，最顯著的變化是出現(xiàn)了所謂的職能分工，負(fù)責(zé)計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。
但是，在初級供應(yīng)鏈管理形態(tài)中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰(zhàn)是這類供應(yīng)鏈最大的特點(diǎn)。在筆者專著《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》中，曾經(jīng)提到過"谷倉效應(yīng)"和"神龍效應(yīng)"。崗位與崗位之間、部門與部門之間，由于職責(zé)和目標(biāo)的差異，大家主動隔離，注重自我保護(hù)和自我實(shí)現(xiàn)，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔(dān)心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見頭不見尾，抑或是見尾不見頭。
初級供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兘裉熳畛Ｒ姷墓?yīng)鏈管理形態(tài)。表面上看，只要企業(yè)各部門之間職責(zé)明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實(shí)現(xiàn)高效的管理。但是如果企業(yè)內(nèi)部未能形成有效的溝通機(jī)制，信息就無法順暢地流動，就更談不上協(xié)同。
在初級供應(yīng)鏈企業(yè)中，最常見到的情況就是部門之間相互推諉責(zé)任。上至部門經(jīng)理下至普通員工，都在日復(fù)一日地修煉"吵架功夫"，比比誰的嗓門大，誰更會"講道理"。當(dāng)然，我們無法怪他們、更不應(yīng)笑話他們。因?yàn)檎驹谌魏我粋€部門的角度，他們都有各自界限明確的職責(zé)和任務(wù)，都有彼此為之奮斗的部門指標(biāo)，只是這些任務(wù)、職責(zé)和目標(biāo)之間缺乏協(xié)調(diào)，甚至相互沖突。因此，"吵架"成為了經(jīng)理和員工在這個體系內(nèi)得以生存的一個重要能力。誰不會吵架，吃虧的就一定是他！
整合供應(yīng)鏈
——糖葫蘆得串起來吃
"整合級供應(yīng)鏈管理形態(tài)"簡稱"整合供應(yīng)鏈"。
從初級供應(yīng)鏈的職能分工、部門隔離發(fā)展到整合供應(yīng)鏈，最顯著的變化是企業(yè)內(nèi)部形成了有效的協(xié)同機(jī)制，它的建立依靠的是跨部門的流程。
計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、交付、退貨，被稱之為供應(yīng)鏈的五大流程。在SCC（國際供應(yīng)鏈理事會）的SCOR（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）中，這五大流程被稱之為第一階流程（Level One Process）。由此一級級向下展開，直至可執(zhí)行的流程元素層面。
除此以外，業(yè)界還有其它一些供應(yīng)鏈流程的分類方法，例如將供應(yīng)鏈流程分為"從計(jì)劃到生產(chǎn)P2M（Plan to Manufacture）"、"從采購到支付P2P（Procure to Pay）"、"從訂單到現(xiàn)金O2C（Order to Cash）"、"從問題到預(yù)防I2P（Issue to Prevention）"等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層，并指導(dǎo)企業(yè)如何具體落地實(shí)施。
但是，單純地談獨(dú)立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構(gòu)起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來。
這根竹簽，對企業(yè)來說有兩個維度。這在筆者專著《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》中有較為詳解的講解。
縱向維度，是從戰(zhàn)略出發(fā)到運(yùn)營落地。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，需要服務(wù)于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。假如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不明確，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就沒有方向；抑或是兩者不相匹配，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略再好，供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和運(yùn)營跟不上，企業(yè)一樣無法高效運(yùn)營。
橫向維度，是從需求出發(fā)所構(gòu)建的內(nèi)部銷售、計(jì)劃與運(yùn)營協(xié)同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡，圍繞供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，將各個部門不同的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。即便做了錯誤的決定，內(nèi)部S&OP平臺還具有自我修復(fù)的功能，它通過不斷地微調(diào)保證方向的正確性，形成了動態(tài)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。
需求和供應(yīng)是供應(yīng)鏈的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應(yīng)端不斷地追求低成本，企業(yè)的盈利點(diǎn)就出現(xiàn)在兩者的動態(tài)平衡點(diǎn)上。從宏觀角度上來說，企業(yè)的縱向戰(zhàn)略決定了平衡點(diǎn)出現(xiàn)的范圍，而從微觀角度來說，企業(yè)的橫向S&OP平臺決定了平衡點(diǎn)的具體位置。
"整合供應(yīng)鏈"解決了企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同協(xié)作問題，但是如何才能突破企業(yè)的四壁圍墻，在供應(yīng)鏈的上下游之間形成有效的協(xié)同，這就需要將企業(yè)的供應(yīng)鏈再升級一個層次，進(jìn)入到"協(xié)同級供應(yīng)鏈管理形態(tài)"。
協(xié)同供應(yīng)鏈
——你得擁有領(lǐng)袖魅力
"協(xié)同級供應(yīng)鏈管理形態(tài)"簡稱"協(xié)同供應(yīng)鏈"。
從整合供應(yīng)鏈的職能協(xié)作、部門溝通發(fā)展到協(xié)同供應(yīng)鏈，最顯著的變化是企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游也建立起了有效的協(xié)同機(jī)制，能夠讓實(shí)物流、信息流、資金流，三流在供應(yīng)鏈上順暢地流動起來。
需要強(qiáng)調(diào)的是：從整合級到協(xié)同級，其決定性因素不是技術(shù)，也不是實(shí)力，而是領(lǐng)導(dǎo)力！
原因很簡單，企業(yè)內(nèi)部的流程整合可以依靠權(quán)力權(quán)威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領(lǐng)導(dǎo)力，但即使領(lǐng)導(dǎo)力不足，只要方向正確，強(qiáng)行推動也可為之。但是，當(dāng)企業(yè)面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權(quán)力權(quán)威，是無法形成有效的協(xié)同機(jī)制的。這個時候，位于企業(yè)管理頂層的CEO或董事長的領(lǐng)導(dǎo)力，就成為了決定供應(yīng)鏈升級成敗與否的關(guān)鍵。
優(yōu)秀的供應(yīng)鏈企業(yè)，背后往往都有一位甚至數(shù)位領(lǐng)袖級的企業(yè)家。亨利·福特（福特汽車）、大野耐一和豐田章男（豐田汽車）、阿曼西奧·奧特加（ZARA）、麥克·戴爾（戴爾）、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、柳傳志（聯(lián)想）、任正非（華為）……當(dāng)然，還有正在為之而努力的京東劉強(qiáng)東，以及阿里巴巴的馬云。
京東和阿里，目標(biāo)都一樣，但是路徑不同，當(dāng)然，路徑也和企業(yè)的基因有關(guān)。前者通過自建自營來完善供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施，即"我鋪路，大家走"；而后者則采用合作共建的方式來構(gòu)建供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施，即"大家鋪路，一起走"。
他們的目的都一樣，就是構(gòu)建連接，只是構(gòu)建的方式不一樣。京東靠的是實(shí)物流引領(lǐng)整合，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營；而阿里靠的是信息流引領(lǐng)整合，布局全面、大開大合。
在供應(yīng)鏈的升級過程中，誰主導(dǎo)了連接的構(gòu)建，誰就擁有最大的話語權(quán)。因此，阿里將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個關(guān)鍵詞上，2016年是"重新連接"，而今年則是"連接升級"。
連接的構(gòu)建，需要做三件事情，即供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力的三大目標(biāo)。
第一、指明方向：為供應(yīng)鏈制定愿景和戰(zhàn)略；
第二、協(xié)調(diào)統(tǒng)一：促使供應(yīng)鏈上下游合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；
第三、獲得承諾：激勵供應(yīng)鏈合作伙伴為實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略而持續(xù)努力。
說起來輕松，但是做起來難！"構(gòu)建連接"是供應(yīng)鏈升級過程中最難的一關(guān)！因?yàn)檫B接的基礎(chǔ)從來都不是一成不變的，它會隨著市場環(huán)境的波動、政府政策的調(diào)整、客戶需求的升級、上下游伙伴實(shí)力的變換，而帶來一系列新的挑戰(zhàn)。因此這種連接是動態(tài)的、難以把握的、高度需要領(lǐng)導(dǎo)力的。
這不，這邊阿里剛剛提出了"連接升級"的概念，那邊就和順豐互掐了起來。他們一掐不要緊，供應(yīng)鏈上的小伙伴們就慌亂了，紛紛忙著站隊(duì)。這里面，有隔岸觀火的，有趁火打劫的，甚至還有唯恐天下不亂的，當(dāng)然，還有很多理智判斷，靜觀其變或是主動溝通，協(xié)調(diào)雙方的。一時間，電商物流界風(fēng)起云涌，好不熱鬧！
毫無疑問，連接一定是大勢所趨！而主導(dǎo)連接的權(quán)力，是兵家必爭之地！不管是馬云，還是劉強(qiáng)東，或者是王衛(wèi)，他們無疑都是這個時代頂尖的企業(yè)家，但是在主導(dǎo)連接這件事情上，終極PK的一定是他們的"領(lǐng)導(dǎo)力"！故事會怎樣繼續(xù)，讓我們拭目以待！
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